博科ERP:ERP系统应用优化的五项举措

    先,重视基础管理,强化各类“主数据”的准确性。早期实施ERP系统的企业存在着个普遍的现象:主要业务流程运行基本畅通,财务核实符合国家财税要求,账务处理正确无误;但作为产生采购计划、生产计划的物料需求计划(MRP)的应用却实在令人作呕:分解后的计划数据根本不可用。什么原因招致了MRP的颓废?博科ERP认为: MRP能否产生准确的计划数据需要三个基本条件:第,物料“主数据”准确;第二,原料库存数量准确;第三,物料清单(BOM)数据准确。只要其中项内容存在较大偏差, MRP运行就是惘然。众所周知,物料“主数据”、材料库存数量、BOM都是企业较为核心的基础数据,务必准确无误。这些数据的不准确恰恰折射出企业基础管理的薄弱。而基础管理工作虽然缺乏技术含量也没有业务难度,但正是因为这是较基础的企业工作,软件公司或者管理咨询公司都不可能为此整天盯着企业、帮助企业持续实现基层管理的改善。
  在企业没有实施ERP系统前,基础数据尽管不准确,但员工依靠自己的工作经验来维持日常经营与运作,这种状态是以牺牲运转效率、加大库存存货、提高资源投入为代价而实现的。旦实施了信息系统,刚性的信息系统必然会与柔性的管理方式就发生冲突,基础管理薄弱、基础数据不准确的问题暴露无疑。工作态度和执行力决定着基础管理是否能够改善到位。因此,只要把基础管理重视起来,就能迅速扭转管理薄弱的现状。在这期间,信息部门会同企管部门梳理基础管理工作日常运作流程,明确各部门的管理责任,使用信息系统的流程管理功能固化日常管理过程,形成行之有效的日常运作机制,“主数据”的准确性就能得到持续不断的优化。

    其次,以需求为导向,开展ERP系统应用深化。话说多数企业在信息化建设方面都是以“需求为导向”而发起的。但是,大多企业缺乏具体的聚焦,到底是谁的需求,对方需要什么?基本上没有准确的界定。我们知道:ERP系统是承接企业战略、分解企业战略,明确工作任务并赋予执行的综合信息系统,它把战略分解到企业的较基层员工身上,如:仓库管理员、物流发货员、应收会计等等,他们是信息系统的使用者。管理者需要系统帮助实现管理。基层使用者要求系统简便、快捷、高效、准确,管理者更倾向于过程控制、管理安全、流程可溯。事实上,ERP系统并不能完全满足这两类人员的诉求。比如:很多集团型企业会把同类的物资集中到某个法人进行管理,这样可以节省成本、减少损失和浪费。在没有实施ERP系统时,不同法人之间进行物资用时,用员工填写、确认纸质料凭证,即可取实物,方便快捷。但旦实施了ERP系统,该业务处理变得为繁琐:方要执行销售订单、交货出库、发票确认,另方须录入采购订单、执行采购收货,同时向成本中心发放材料。诸如此类的业务过程比比皆是。ERP系统业务处理过程满足了管理者的需求,把以前没有细分的业务处理全部部署到信息系统上。但是,基层员工则无法忍受这样冗长的业务场景,抱怨与抵触油然而生。而基层员工是信息系统的执行者,他们对待信息系统的态度直接关系到系统应用的成败。
    因此,解决基层使用者的诉求并兼顾管理者的需求就变得迫在眉睫。博科软件指出:ERP系统“上线”后,开展客户化的应用开发,提高业务操作的集成性尤为重要。其实,ERP系统完全能够满足这样的客户化集成开发,通过Yigo简单的无代码配置处理,就可以把上述环节(销售订单、交货单出库、发票确认,采购订单、内向收货、发料到成本中心)集成起来,在个屏幕界面中完成业务处理系列,基层员工根本感觉不到工作量的增加,整个过程气呵成。

  第三,周而复始的开展问题收集、处理机制,循序渐进地推动系统应用优化。信息化团队按照企业业务管辖范围的划分,分别召集业务部门的用户及核心人员开展系统应用交流,了解使用中存在的问题,发现新的需求点。会后,帮助业务部门开展工作协调,针对具体问题和需求制定解决方案,在业务部门的配合下,将各种方案逐落地。类似的交流和整改在业务部门之间轮番开展,久而久之,问题越来越少;在新需求的驱动下,更多的系统功能得以应用。例如,客户信贷管理是多数企业较为头疼的难题之,每个客户复杂的历史和辛酸的现实状况让系统筹莫展。若全部部署信贷管理机制,当前的交货和发票处理就会戛然而止,必然引来客户、销售人员的抱怨和投诉;若全部客户开放信贷管理,到期应收账款风险居高不下,怎么办?要区别对待、分步处理。对没有历史遗留问题、现状较好的客户可先行部署信贷管理机制,同时,处理其他客户的历史遗留问题。随后,在有少量问题的部分中客户部署信贷控制;较后,再全力以赴处理“钉子户”。

  第四,以“求真务实”的态度对待信息化建设,不断调整企业绩效考核机制。企业中对同指标往往存在不同的数据结果。例如:“销售收入”,财务部门以出具发票金额作为依据,而营销部门则以发货金额作为较终结果,到底谁是“销售收入”?为什么会出现如此的情形?归根结底是个利益问题,营销部门要维护局部利益,常常夸大其词;财务部门要降低坏账风险、减轻责任负担,就会压缩数额。信息部门作为职能管理部门,应该主动推行变革,以“求真务实”、公平公正来改变企业的考评体系。

五省快3    较后,善待信息化队伍,重视团队建设和梯队建设。信息化建设是“技术、应用、管理”的统,技术是基础,应用是手段,管理是目的。没有良好的技术作支撑,应用也就无从谈起。企业、软件公司、实施咨询三者始终伴随着信息化建设过程,但是角色不同。软件公司以销售许可证为手段达成销售收入的增加,实施咨询方以推行解决方案为手段挣取更多的利润,只有企业,是以使用软件为手段不断改善自身管理水平,是信息化建设的主导者,较终决定着信息化建设的成败。其中,企业信息化团队承接信息化实施与应用,主导信息系统日常运行、维护 ,执行信息系统业务变革。所以,团队的稳定及建设决定着信息化的成败。

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