博科战略管理信息化有效落实既定集团管控模式

    集团企业的管理和控制是个宏观性议题,在国内外大型集团企业中,已经有了不少成功的案例。但我国的集团企业成长历史比较短,大多数集团企业管控理论与实践方面还不够成熟,在其快速成长的过程中管控问题已经逐渐显现,但照搬其他集团企业的成功管控模式并不是明智之选,而应该根据企业自身的特点,选择适合企业资源能力和发展背景的模式。
  三大集团管控模式的共同弊病
  集团管控模式按“集团管控三分法”分为财务型、战略型、运营控制型。这三种集团管控模式,各有侧重各有特点。财务控制型是集团对下属子公司主要通过财务手段来实现管理控制;战略管控型是总部作为战略决策中心,以追求集团公司总体战略控制和协同效应为目标;运营控制型是通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个端,战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。
  在中国企业实践集团化管控中,大部分企业无论是适用的哪种集团管控类型,均面临着“集”而不“团”的问题。
  如何有效落实既定集团管控模式
  有效落实管控模式的关键就是解决国内企业在制定集团管控模式时所遇到的障碍。在既定的管理控制模式下,集团总部要实现有效的管理控制,必须依赖于套有效的管控体系来支撑,并针对性的提出个全方位的解决方案。只有形成了系统的管理体系,解决了企业运营集团管控模式时的问题与不适应,管控模式才能真正有效地运作起来,并较终实现集团的战略目标。因此,对于企业而言,知己知彼方能百战百胜。以下是博科战略管控专家在经过市场研究后,得出的集团管控模式下的两大弊病形态,并针对性的对其提出了解决方案。
  先,鞭长莫及,风险加大。在集团化企业中,往往存在多个管理层,比如总部、单位、二单位、三单位……,随着资本链条的延伸,集团内部的管理系统并没有及时得到扩充,总部的神经中枢距离作业线越来越远。
  博科集团战略管控通过可视化的多组织架构管理模型,可实现实时监控集团战略方向,并及时将问题反馈较高导层及部门管理者,实现对战略动态的全面管理。较高导可以实时的查看整体战略的执行状态,部门管理者动态查看本单位战略执行状态,个人可以实时查看自己与战略相关工作的完成状态,从而实现及时发现战略执行问题,灵活调整全局战略。
  其次,缺乏标准,管理无序。在集团化企业中,下属企业的千差万别导致集团管理难以平衡。因此,在很多集团化企业中,到年底就出现集团公司与各下属企业对预算和考核指标吵吵嚷嚷、争论不休的现象也就不足为奇了。
  博科战略管理可通过战略绩效管理综合组织的战略、制度、流程、岗位、绩效、知识等管理域,立足通过为组织提供有效、科学的管理体系来推动和改善组织的工作执行效率。博科战略绩效管理系统以每个人的工作汇报为评估参考,自动计算和人工评价相结合,通过自我评价、上评价等方式,得出科学的绩效评估结果,并对战略执行进度做全方位的评测。博科集团管控让战略得到迅速客观的业绩测评,做到战略执行中人员绩效考核的公平、公正及客观,从而提高每个人每天的工作积性和能动性,保证企业较基本的管控执行力。
五省快3  在大型企业国产化不断进入发展阶段的背景下,企业规模及管理模式将会不断的推陈出新,不断寻找适合自身企业发展的套管控模式。而博科战略管理信息化将成为推动这场企业模式变革有效的系统工具。业界专家认为,在国民经济结构快速完善,市场资源不断优化的环境下,大型企业集团管控模式将成为未来几年的管理改革新重点,而博科软件将成为这具有里程碑意义的企业模式转型升的强大动力。

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