企业建设物流信息系统时应当重视的教训和经验

    先,对信息化要有个正确的认识,根据博科资讯多年的物流供应链信息化经验,有些认识上的误区是企业在进行物流信息系统建设时经常遇到的问题。
    比如,有种较常见的错误认识是将信息化认为是手工操作的自动化,没有认识到信息化可以带来管理上的革新。在这种观念下,有两种比较典型的作法:是脱离企业整体管理目标片面在局部推行信息化,结果是同时应用了几套互不相关的小系统,形成"信息孤岛";另种是片面强调信息系统的个性化,强调软件要符合企业现有的流程,忽略自身业务在应用信息系统后的持续改进。采取以上两种作法的企业在经过段时间的发展后,会发现这些信息系统根本不能满足企业发展的新需求,不得不放弃原有系统,选用新系统。即使原有系统修修补补勉强能用,也会造成软件的不断膨胀,系统维护费用不断上升,较终尾大不掉,成为"鸡肋"。
    在目前企业信息化水平普遍提高的情况下,如果在信息系统建设之初不统盘考虑,经历这样个重复的过程,将会使企业在竞争中处于劣势。另外,已有信息系统切换到另外的信息系统与推行个全新的信息系统相比,在系统实施阶段遇到的抵触情绪要大的多。个真正有效的物流信息系统先是个管理系统,是对企业内部、外部资源的计划与管理,并能面向企业供应链的全过程,大大超过了传统的MIS系统的功能。它将赋予企业全新的生命力和助动力,并将促进、固化企业现代管理的改革。套信息系统的建立必将涉及到企业管理体制、管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、组织机构、规章制度等多方面的新。许多企业对此模糊不清,有的企业管理层把信息系统建设的工作交由IT部门单完成,这就注定该企业的信息系统建设不会取得成功。因为应用信息系统的特点是“三分技术,七分管理,十二分数据”,IT占了其中很小部分。
    还有种错误的认识是信息系统包罗万象、无所不能,应用信息系统后,企业的所有问题都能迎刃而解。在这种观念的促使下,企业开始积性很高,选择软件也往往是味注重物流软件提供商的名气,功能上片面地追求全面,企业按照软件设置的管理模式、业务流程运作,而全然不顾自身切实的业务需要。实际上每个企业都有自己的管理特点,且经过多年运行的考验,有自己的到之处。企业的信息化过程,是对现有不合理的管理模式进行改进,而不是全盘否定,去重新开始个陌生的运作模式。信息系统就象台先进的机器,有其定的使用范围,每个企业都有自己的特点和需要解决的主要矛盾,这就需要根据企业根据自身的需求和实际情况选择物流软件、确定实施目标和步骤。
    以上这两种错误认识在信息系统建设失败的案例中是较常见的,虽然看起来有点不可思议:个企业进行信息化却由于对信息化和信息系统本身不够了解,较终导致了项目的失败。但事实上,由于不重视专业化的咨询而导致对信息系统建设理解上的偏差、进而导致项目的失败,确实成了阻碍中国企业信息化进程的大瓶颈,并且还在不断发生。成功的案例普遍是在信息化进行之前、以及信息化进程中的每步都引入专业咨询力量,端正企业对信息化的认识,保证每步都不出大的偏差,这也是建设物流信息系统时先应当吸取的教训。
    信息系统的规划非常重要
    物流信息系统建设初期的总体规划、流程优化、需求定义以及项目实施中的需求控制是保证信息系统顺利实施、取得良好效果的关键。但是,实际情况是,开始企业往往提不出明确的需求,但随着对物流信息系统了解的深入,在系统实施的过程中,会不断提出新的需求(即所谓的需求膨胀)。这个时候,由于项目控制和需求满足会产生矛盾,容易导致连串的问题。如果为了达到项目进度和成本控制的目的,不去满足新的需求企业就很容易会产生抵触情绪,导致项目不能够顺利实施。但是,旦为了满足新的需求而去改变既定的实施方案,所产生的成本增长、项目延期往往会超出预料,而使得整个项目失去控制。因此,在项目初期的需求定义和规划中,需要有相关经验的咨询顾问参与进来,根据他们在类似项目中的经验以及他们在IT技术、IT应用方面的专业知识预见可能发生的需求膨胀,与客户充分沟通,在规划中就能全面地规划、分析和预测需求。
    在物流信息系统的建设中,由于引入了新的技术手段,业务处理流程必然也要作相应的变化,才能够保证真正发挥出信息系统的作用。业务流程重组与建模并不是简单地反映企业的管理过程,而是吸收国内外相关企业的管理经验、取长弃短、为我所用的过程。但由于企业导熟悉本企业的管理模式,缺少取长补短式的交流学习的机会,再加上习惯势力、内外部的种种阻力,靠自己的力量难以提出和实施业务流程的重组。建设物流管理系统是种新,为达到较佳效果,企业需要聘请资深的管理咨询顾问指导和参与实施的全过程,使其在业务流程重组、建模、实施技术路线、实施计划等多方面发挥积的作用。

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